Организационно-методические основы разработки антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

На основе базовой версии представим последовательность действий (этапов) при осуществлении программы финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

) определение целей развития и критериев их достижения;

) оценка экономического потенциала предприятия;

) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

) формирование путей и проектов решения проблемы;

) оценка инновационного потенциала;

) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

) разработка программы реструктуризации;

) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

) выделение первоочередных проектов;

) формирование команд;

) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно непересматривались, или их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его достижения не может быть измерена).

Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и в первую очередь - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:

концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход - от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход - от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциал на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.