Организационно-методические основы разработки антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80 - 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

наличие слабой маркетинговой службы;

низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса,

неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

недостаточная информированность работающих (о целях и за дачах, а также истинном положении предприятия);

психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи - в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет:

) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы;

) структурных изменений;

) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет, каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

выявление и полное использование имеющихся резервов счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средство здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизм/ управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систем повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;