Организация процесса управления финансовой устойчивостью предприятия ООО «Навигатор - Т»

. Гибкость построения системы финансового контроля.

Система финансового контроля должна реагировать и подстраиваться под изменения внутренних и внешних факторов. Например, к новым видам и формам осуществления инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, новым финансовым инструментам, к новым методам и технологиям осуществления финансовых операций.

. Экономичность системы финансового контроля.

Финансовый эффект от внедрения системы финансового контроля в рамках стратегического управления финансовой устойчивостью должен превышать затраты на его организацию.

По нашему мнению система финансового контроля в рамках стратегического управления финансовой устойчивостью предприятию должна строиться следующим образом:

. Определение объекта финансового контроля - в нашем случае это перспективное значение финансовой устойчивости предприятия.

. Формирование системы контролируемых показателей. Как уже упоминалось, выбор системы показателей должен разрабатываться с учетом специфики функционирования предприятия. При этом возможным является выбор приоритетных показателей и показателей второго уровня с целью уточнение оценки перспективного значение финансовой устойчивости предприятия.

. Разработка системы количественных стандартов для системы контролируемых показателей. После разработки системы контролируемых показателей целесообразным является установить предельные значения показателей, опять же учитывая особенности функционирования предприятия.

. Определение контрольных периодов: целесообразно установить контрольные периоды аналогично периодам системы финансового планирования и бюджетирования. Можно выделить следующие периоды: недельный отчет; месячный отчет; квартальный и годовой отчеты.

. Установление размеров фактических отклонений от плановых показателей. Можно выделить следующие виды отклонений:

- положительное отклонение (осуществление финансовых операций было проведено с меньшими финансовыми рисками, и в большей степени способствовало укреплению финансовой устойчивости);

- отрицательное допустимое отклонение (финансовая устойчивость предприятия ниже запланированного уровня, но находится в допустимых пределах - угроза банкротства отсутствует);

- отрицательное критическое отклонение (предприятию грозят финансовые проблемы вплоть до его банкротства).

6. Выявление причин отклонений. По каждому отклонению, независимо от его вида (положительное или отрицательное) должны быть установлены причины. В первом случае (положительное отклонение) для закрепления полученного эффекта, во-втором случае для предотвращения повторения ситуации в будущем.

. Формирование алгоритма действий по устранению отклонений. Можно выделить следующую принципиальную систему действий менеджеров, которая осуществляется в рамках реализации трех алгоритмов.

) «Ничего не предпринимать» - данный алгоритм целесообразно применять в том случае, когда отклонение положительное или носит отрицательный характер, но размер отклонения далек от критического.

) «Устранение последствий» - данный алгоритм предполагает действия по устранению последствий, которые возникли в результате значительных отрицательных отклонений по плановым показателям. Мероприятия разрабатываются в зависимости от причин повлекших высокий размер отрицательных отклонений.

) «Изменение системы плановых или нормативных показателей» - в некоторых случаях причины отклонений не позволяют изменить создавшуюся ситуацию путем устранения последствий. Например, темп роста цен на сырье и материалы оказался выше прогнозируемого уровня. В этом случае возможен вариант, при котором происходит корректировка плановых показателей.

В отдельных критических случаях могут быть приняты кардинальные решения, например, отказ от реализации операционных, финансовых и инвестиционных предприятий, вплоть до закрытия отдельных производств, если это будет экономически обосновано.

Определим место превентивного контроля финансовой устойчивости предприятия в системе стратегического управления предприятием. Любой экономический процесс можно представить в виде менеджерского цикла. Начало цикла - постановка целей и задач, а конец цикла - их выполнение. После этого ставится новая цель и начинается новый цикл. Формула управленческого процесса выглядит так:

«Цель - результат - новая цель».

Реализация менеджерского цикла осуществляется посредством стратегического и тактического планирования, которое находит свое воплощение в системе бюджетов предприятия. Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет, во-первых - это план развития компании в денежном выражении, во-вторых - это средства и источники средств для достижения поставленных стратегических и оперативных целей.